"Det at kunne gå i 'helikopterperspektiv' er en meget vigtig evne at oparbejde og fastholde som TR - hvis ikke den vigtigste." Colinco Institute på kredsens årlige TR-kursus.
 |
Undgå skyttegraven
”Det at kunne gå i ’Helikopterperspektiv’ er en meget vigtig evne at oparbejde og fastholde som TR - hvis ikke den vigtigste. Når du først har anbragt dig selv i helikopteren og kan overskue hele situationen, gælder det for enhver pris om ikke at blive talt ned i skyttegraven (skudt ned) af nogen af de stridende parter. Kun fra helikopterperspektivet kan du se klart ud over ’slagmarken’ og være med til at bringe parterne frem til en fælles vind/vind løsning.
Evnen til at kunne forblive i helikopteren kræver personligt mod, viden om egne værdier og overbevisninger som person og i rollen som TR samt instrumenter til rådighed for sikkert at kunne styre helikopteren det rigtige sted hen.” Sådan skriver Colinco Institute, der stod for Øhavets Lærerkreds’ årlige TR-kursus, i indtroduktionen til kurset.
Udeladelser, generaliseringer og forvrængninger
Mange konflikter bunder i at parterne ikke har det samme virkelighedsbillede. Sådanne konflikter kunne betegnes som pseudokonflikter. Grunden til de forskellige opfattelser af virkeligheden er at den menneskelige hjerne udelader information, generaliserer information og forvrænger information. At der udelades information er ikke så mærkeligt. Pr. sekund modtager vi 11 millioner enheder (bits) information (dele af sanseindtryk). Selv om dette lyder som et stort tal, er det kun den mængde sanseindtryk vi er i stand til at modtage – mængden af mulige sanseindtryk er større. Den bevidste del af hjernen udvælger kun 16-40 enheder ud som grundlag for vores oplevelse. Når man så tager i betragtning at det skulle være mærkeligt om to mennesker netop udvalgte de samme 16-40 enheder, kan det ikke undre at oplevelser er subjektive. Ydermere har hjernen en udviklet evne til at generalisere ud fra de første oplevelser man har med en given person, situation m.m. Forvrængning kan indtræffe når man kæder erfaringer sammen med nye situationer i hvilke de egentlig ikke hører til. Muligheden for at der opstår konflikter og pseudokonflikter er således oplagt til stede. Her bliver kommunikation vigtig for overhovedet at få skabt kontakt – først at søge at forstå og derefter at søge forståelse. ”Skaber vi den kontakt og den forståelse, skabes der som oftest også gensidig sympati. Og det skal der til hvis man skal gøre noget i kontakten. Blive enige fx,” forklarer instituttet i det udleverede materiale.
Proaktivitet
Proaktivitet var et vigtigt ord på kurset. De ydre omstændigheder påvirker os, men vi har mulighed for at beslutte hvordan de skal påvirke os. ”Vi kan ikke bestemme alt hvad der sker os. Det vi kan bestemme er hvilken erfaring vi vil uddrage af det – og hvilken vej vi derfor vælger videre frem.” Det frie valg bunder i følgende enestående egenskaber ved mennesket: selvbevidsthed, forestillingsevne, uafhængig vilje og samvittighed.
(Neuro)logiske niveauer
Hvordan vi handler i givne situationer vil være bestemt af det der i en model kaldes logiske niveauer (neurologiske niveauer). Det er en model der beskriver hvilke overvejelsesplaner (5 stk.) vi opererer på når vi forholder os til en livssituation: vores identitet (hvem er jeg?), vores værdier og overbevisninger (hvad er vigtigt for mig?), vores evner og kvalifikationer (hvad kan jeg?), vores adfærd (hvad gør jeg?) og vores omgivelser (hvor er jeg og hvornår, formelle og uformelle betingelser). Man kan desuden tale om kollektive logiske niveauer hvor niveauerne ikke handler om personen, men om arbejdspladsen.
Balance mellem niveauerne
Overvejelser på de forskellige planer er i høj grad forbundet med hinanden, og nøgleordet er her motivation. Vil man påvirke en person, må man overveje hvilket niveau man vil sætte ind på.
Er der balance mellem de forskellige niveauer, taler modellen om kongruens: ”Den man er, udtrykkes igennem det man oplever vigtigt i livet. Det har bestemt hvad man har lært hvilket igen har medført at man hver dag gør de ting man er god til i en sammenhæng der understøtter den.”
Opstår der inkongruens på grund af fx krav om store forandringer, forsøges balancen genoprettet - måske ved at forandringerne kun finder sted på papiret. Udvikling er en ide der måske hurtigt kan undfanges, mens forandring er en proces der kræver tid og kræfter, og medarbejderen skal kunne se sig selv i den nye situation så der igen bliver overensstemmelse mellem de forskellige niveauer. Skal man have medarbejderne ”...til at følge med på en vandring imod en fremtid de ikke selv har siddet med ved bordet og skabt et klart billede af, så skal man lave en detaljeret analyse af hvor mange forandringer det hele kommer til at indebære, og hvordan man støtter folk i – skridt for skridt – at skabe disse forandringer.”
Set, hørt, anerkendt
Til sidst skal omtales et begreb fra kurset – aktiv lytning. Her spørger man ind til den andens forståelse. Man er ikke nødvendigvis enige, men man bliver sikre på at man taler om det samme – en vigtig ting i teamsammenhæng. Derefter kan man tage den egentlige diskussion og oftest nå et resultat på meget kortere tid. ”Enighedsprincippet betyder at teamet på trods af uenighed finder frem til en løsning som det enkelte teammedlem kan leve med og gå ind for. Og at hun vil gøre alt hvad hun kan for loyalt at føre beslutningen ud i livet.” De der bliver set, hørt og anerkendt, er langt villigere til at indgå i en fælles beslutning.
Steen
